Aneta Bogdan in "Bilant"
Bilant, martie 2006
Bilant: Ce parere ar avea omul de branding Aneta Bogdan daca ar fi lansat in Romania un festival care sa premieze, in primul rand, contributia la constructia brandului - ca principal criteriu, pe langa eficienta si creativitate?
Aneta Bogdan: Nu stiu prea multi care s-ar inghesui sa se inscrie intr-o astfel de competitie, dar stiu multi pe care i-as inscrie eu intr-o competitie de a celor mai mari greseli facute in branding – oameni de marketing si de publicitate care au distrus branduri valoroase, neintelegand ca acestea nu le apartin lor, ci actionarilor, pe de o parte, consumatorilor – pe de alta. Ne tot miram ca nu avem branduri locale puternice (e drept ca avem multe marci cu o buna cota de perceived quality) – dar cum am putea avea, daca fiecare nou intrat in managementul unui brand vrea sa schimbe ceva, cu orice pret, ignorand investitia initiala facuta in brandul respectiv!…
Bilant: Printre motivele pentru care sunt atat de putine branduri puternice pe piata romaneasca se numara si lipsa unei pozitionari sau - in caz ca brandul a avut o pozitionare - inconsecventa. Cum credeti ca ar trebui sa arate procesul prin care se ajunge la o pozitionare de succes?
Aneta Bogdan: Oamenii din advertising vad pozitionarea doar din punctul de vedere al comunicarii, pe principiul “Perceptia este realitate”. Consultantii de brand (mai exact, cei care au o abordare foarte apropiata de consultantii de management) - spun ca pozitionarea trebuie sa se bazeze in primul rand pe acel fundament de competente si resurse capabile sa creeze un avantaj competitiv. Resursele si competentele sunt cele care definesc viziunea businessului, modelul de business, felul in care se intampla acel business, strategia de business. Daca te apuci sa faci, prin pozitionare, o promisiune de valoare, dar nu esti sigur ca prin modelul tau de business, poti sa indeplinesti acea promisiune, atunci pozitionarea ta este doar un exercitiu de retorica. Promisiunea se afla (in starea ei vizibila) la capatul value-chain-ului (lantul prin care creezi valoarea promisa consumatorului, n.r.); la inceputul acestui lant vorbesti de acele resurse si competente capabile sa-ti confere un avantaj competitiv. Oamenii din advertising se uita la capatul value-chain-ului, la partea externa, care este insa doar o mica parte din puzzle-ul pozitionarii. Consultantii de branding au o privire “din elicopter” - atat asupra partii interne, cat si a celei externe - si se uita mai intai la inceputul lantului, deci la partea interna, care inseamna analiza competentelor, viziunii si strategiei de business. Altfel spus, pozitionarea este un efort de diferentiere (relevanta pentru toti stakeholders/detinatorii de interese) sustenabil de catre businessul respectiv. Asta e ceea ce un consultant de brand vede prin pozitionare.
Bilant: Ce pasi trebuie sa faci, odata ce ti-ai gasit avantajul competitiv?
Aneta Bogdan: Iti creezi un model de business si o strategie de business. Pe baza acestei strategii de business, iti creezi strategia de marketing – unde incepi cu produsul, pretul, distributia, si continui cu promovarea si managementul brandului.
Care crezi ca este prima intrebare a unui consultant de brand, atunci cand ii spui ce vrei sa faci?
Bilant: “Poti? Ai competentele si resursele necesare?”.
Aneta Bogdan: Exact. Competentele fac parte din categoria “intangibilelor” imposibil (sau foarte greu) de inlocuit si de copiat. Intrebarea imediat urmatoare este: “La ce esti cel mai bun, comparativ cu competitorii tai?”. Altfel spus “Cum te poti diferentia?”.
Bilant: De ce considerati ca nu ar trebui sa incepi cu studierea modului in care sunt percepute marcile concurente de catre consumatori?
Aneta Bogdan: Simplul fapt ca incepi de la o harta perceptuala nu e suficient si nu te ajuta prea tare. Evident ca vei folosi si acest instrument pentru analiza situatiei de piata – perceptiile asupra competitorilor si oportunitatile de pozitionare - trebuie sa cunosti toate aceste lucruri. Dar pana acolo, alte instrumente sunt de recomandat a fi folosite, cele care raspund intrebarilor legate de oportunitatile de crestere a segmentelor pe o anumita piata si de oportunitatea de profit. Poti sa gasesti cel mai “bun” loc pe o harta perceptuala si sa constati in timp ca pozitionarea ta te restrictioneaza, ca e un loc prea stramt. Sunt branduri mari pe piata romaneasca pentru care lucram chiar acum si care sunt in aceasta situatie. Desi diferentiate foarte clar, relevante pentru consummator si sustenabile de catre organizatiile din spatele lor, ele obstructioneaza in acest moment cresterea businessului. Trebuiesc repozitionate. Repozitionarile nu se intampla doar atunci cand pozitionarile existente sunt gresite – “prea mult, prea putin, confuz” - ci si cand sunt restrictive pentru cresterea businessului. Si ca sa nu repozitionam toata ziua, fiindca asta costa multi, multi bani, mai bine ne punem toate intrebarile inca de la inceput (evident ca nu vom avea toate raspunsurile…, dar cel putin cateva care sunt foarte importante). Acum trebuie sa mai si facem diferenta intre brandurile de produs, cele de servicii si cele corporatiste – fiindca in fiecare categorie, se aplica, mai mult sau mai putin, un anumit instrument de analiza.
Bilant: Cum se ajunge la pozitionari geniale?
Aneta Bogdan: In cartea „Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies”, cei doi autori (James C. Collins, Jerry I. Porras, n.r.) demonstreaza (printre altele) - surpriza ! – ca marile pozitionari sunt, de fapt, viziuni geniale. De exemplu, acum 60 de ani cei trei ingineri japonezi care creau ceea ce avea sa devina Sony s-au intrebat mai intai: „La ce suntem noi buni?… Pai stim sa inventam lucruri, nu?” a fost raspunsul. Primele lor inventii n-au prea fost succese, ba dimpotriva. Dar cei de la Sony au perseverat in credinta lor si au continuat sa dea publicului nu produsele pe care acesta le cunostea, ci ceea ce ei inventau - au lansat noi si noi produse si, pana la urma, au avut succes, crezand in ideea care a reprezentat, in fapt, pozitionarea lor : ca ei trebuie sa-l inspire pe consumator, nu consumatorul pe ei, ca ei vor spune acestuia ce sa foloseasca si cum. Multe dintre produsele pe care le-a lansat Sony si au devenit branduri au fost atat de puternice ca s-au transformat in timp in denumiri generice de categorii…
Bilant: Ce cuvant sau concept ar unifica si brandul, si pozitionarea, si tot?
Aneta Bogdan: Ultimul concept al consultantilor de brand - „ultimul”… desi dateaza de 10 -15 ani, este cel de „brand idea” (ideea vizionara din spatele brandului, pe baza caruia este construit n.r.), care este capabil sa imbine partea interna (strategia de businessul, strategia organizationala) cu cea externa (marketingul) a unui business. „Brand idea” este ca un fel de cheie de bolta, un pilon pe care trebuie sa se sprijine totul – inclusiv pozitionarea. Rolul sau este sa inspire, pentru cat mai mult timp posibil nu numai comunicarea externa, dar atat cat poate - si strategia de business, si organizatia. Sony a lucrat de fapt cu brand idea, de-a lungul timpului. In cazul brandurilor de servicii si a brandurilor corporatiste - brand idea este mai aproape de viziune si de competente. Pozitionarea este mai aproape de piata si de consumatori. Dar consumatorii sunt doar unul dintre stakeholderii carora le vorbeste un brand, nu? Ii putem ignora pe ceilalti?
Bilant: Dati-mi un exemplu de model de business inovator.
Aneta Bogdan: Atunci cand a fost lansat, The Body Shop a fost un model de business nou, care a insemnat o abordare a retailului de cosmetice diferita de cele existente. Anita Roddick si-a propus sa infiinteze o retea de magazine prin care sa comercializeze produse sub own label / propriul brand si pentru care nu va face publicitate. Din aceasta cauza, la inceput nici nu si-a gasit finantatori. Regulile spuneau ca numai dupa ce ai creat un brand de retail puternic poti sa iti lansezi „own label” (produse sub acelasi brand ca si al retelei de magazine, n.r.) sau ca poti sa faci invers: numai dupa ce iti construiesti un brand puternic de produs, iti deschizi si reteaua de magazine sub acelasi brand; deci ai sanse de succes numai daca incepi cu una din variante – fie construind reputatia retelei, fie construind reputatia produsului. Annita Roddick a inceput cu amandoua - cu zero reputatie de retail, zero reputatie de produs – si a construit reputatia brandului The Body Shop pe baza unei idei de brand inovatoare – in fapt un set de promisiuni diferentiatoare pentru consumator: produse unice facute cu ingrediente naturale din locuri exotice, investitii in PR-ul de tip „nu testam produsele pe animale” si „investim banii destinati publicitatii in burse pentru copiii din tarile lumii a treia unde producem aceste produse” si „ne adresam tuturor celor care iubesc viata” si „toti oamenii sunt frumosi” etc. Si-a pozitionat produsele mai scump decat produsele de masa ale gigantilor industriei de cosmetice. Nimeni nu a crezut ca poate sa aiba succes; lumea se indoia ca o sa cumpere cineva produsele The Body Shop… fara publicitate, fara sa le cunoasca cineva…
Bilant: Dar, pana la urma, a avut succes. Ce piesa lipsea din puzzle-ul celor care nu-i dadeau nici o sansa de succes?
Aneta Bogdan: Viziunea ei unica de business, valorile ei, astea au facut diferenta! Si astea i-au inspirat modelul de business si strategiile. Acum sunt o gramada de companii care merg pe acest drum.
Bilant: Dar nu toata lumea poate sa lanseze un model de business inovator sau sa aiba o idee vizionara. Cum faci, totusi, sa gasesti un diferentiator si sa-ti stabilesti o pozitionare?
Aneta Bogdan: Foarte bine ai spus. In extremis, se poate stabili o pozitionare pornind doar de la partea externa si de la piata - cum de altfel, facem si noi atunci cand nu putem sa aplicam si alte instrumente. Se aplica mai mult in FMCG.
Bilant: Rebrandingul si repozitionarea Flanco, realizate de catre Brandient, aveau toate datele necesare pentru a genera succes. Cum vedeti tot ceea ce s-a intamplat dupa rebranding, culminand cu pierderea de catre Flanco a pozitiei de lider de piata?
Aneta Bogdan: Nu poti fi niciodata sigur ca un concept de brand va fi implementat corect, atat timp cat nu ramai langa un client. Foarte multi consultanti de brand ofera servicii post-rebranding tocmai pentru a reduce riscul nereusitei. Multi clienti accepta opiniile tale de consultant, dar asta nu inseamna ca le si pun in practica. Flanco avea multe oportunitati de pozitionare – cea aleasa de ei nu era singura. Era insa, de departe, una diferentiatoare si relevanta pentru consumator, si sustenabila de catre o organizatie deschisa la nou. Ar fi trebuit sa fie prima pozitionare de acest fel de pe piata romaneasca a serviciilor de retail, pozitionare in calitatea serviciilor, in „shopping experience”. Dar asta ar fi insemnat, nu-i asa, nu campanii de imagine de brand pe televizor, ci investitii in front line, branding intern si design de magazin. Cand spui ca retailist ca esti „foarte deschis”, trebuie sa demonstrezi acest lucru la nivelul angajatului din magazin, nu pe televizor. Pe televizor trebuie sa stea campaniile tactice, nu imaginea unui brand de retail. Imaginea brandului este in magazin. Flanco a promis „Foarte deschis”, dar din pacate nu a reusit sa livreze. Putea sa devina primul retailist preferat de consumatori pentru calitatea serviciilor oferite. Avea toate resursele sa faca acest lucru. Avea atitudinea de deschizator de drumuri care il ajuta in acest demers. In ceea ce priveste pierderea pozitiei de leader, este prematur de a face analize pe o piata unde nu pozitionarile fac diferenta, ci contextul. Maine, spre exemplu Domo, poate surclasa leaderul actual doar printr-o spectaculoasa preluare de catre cel mai puternic jucator european. Piata nu este „established”. Nu este consolidata. Exemplul Flanco - Flamingo este edificator. In stadiul de crestere a unei categorii nu cifra de afaceri face leadeshipul. Se vor intampla multe pe aceasta piata, pana la atingerea maturitatii categoriei.
Bilant: Pornind de la succese precum cel pe care l-a avut Albalact cu brandul Fulga, creat de Brandient si comunicat prin spoturi de NextCap, cum le-ati desena micilor jucatori calea si pasii de urmat, pentru a avea succes pe piata, chiar daca au de luptat cu multinationale? Ce ingrediente le sunt necesare ?
Aneta Bogdan: Reteta e simpla (aparent) : cu cat un antreprenor e mai mic, cu atat ar trebui sa se gandeasca ca are mai mare nevoie de ajutor calificat, de specialisti mai buni… pe principiul „sunt prea sarac ca sa-mi iau ceva de proasta calitate”. Crearea unor branduri este o activitate care are nevoie de mult knowledge, mult talent si mult fler. Pentru asta e nevoie de specialisti. Orice antreprenor care are o viziune si ceva resurse poate (inca) sa faca o impresie pe piata, daca se asociaza cu parteneri de calitate, care ii vor arata pasii pe care trebuie sa-i faca si care il vor inspira si ii vor reduce riscul de nereusita. Adevarul este ca nimeni nu da garantii de reusita. Astfel ca recomand micilor jucatori locali sa se asocieze cu parteneri care au experienta relevanta intr-un domeniu si care sunt capabili sa ofere o privire holistica unui proiect.
Aneta Bogdan
Managing Partner
© Brandient 2006
